비즈니스 소셜 네트워크 ‘로켓펀치’와 집 근처 사무실 ‘집무실’로 미래의 업무 환경을 만드는 알리콘이 어떻게 앞으로 더 나아가야 할지를 고민하던 차에, 선배 창업가의 이야기를 듣고자 책을 들었다. 2007년 창업에서부터 2017년 배틀그라운드를 출시하기까지 선배 창업가로서 포기하지 않는 스토리를 온전히 공유해 주셔서 진심으로 감사드린다.
위 두가지 관점에서 책 내용을 발췌하는 형식으로 약 540 페이지에 달하는 책을 소화하고 정리해보았다.
1. 경영 – 사람에 대한 문제를 다루는 것
<p9>
크래프톤 역사를 담은 이 책은, 결국엔 사람 이야기다. 게임계에서 행성처럼 자전과 공전을 거듭하는 인간들이 서로 만나 부딪히며 벌어진 이야기다. 별처럼 빛을 내는 데 성공한 사람도, 유성처럼 추락하며 어두워진 사람도 있다. 대개는 실패했고 소수만 성공했다. 하지만 이들 모두 스스로를 태우며 끊임없이 움직였다.
<p33>
조직원 모두가 공유하는 명확한 비전이 필요했다. 기업 비전은 경영진의 일방적 선언이 되어선 안된다. 비전은 구성원이 함께 공강하면서 성장의 동력으로 삼는 가치여야 한다는 게 장병규의 믿음이었다.
<p47>
제일 중요한 건 신뢰입니다. 팀워크가 중요할수록 신뢰는 더욱 중요해요. 상대방을 모르겠으면 일단 긍정적으로 믿어주는 것이 신뢰의 시작이라고 봅니다.
<p161-163>
소통에 대하여
경영을 하는 것, 경영자로 살아가는 것은 여러모로 힘들다. 목표한 성과를 내야 하며, 사회규범을 철저히 지켜야 하며, 좋은 인재를 발굴하고 그들이 성장하는 과정을 인내해야 한다.
오랜 세월 경영을 해보니 결국 진정성 있는 ‘소통’이 가장 효과적인 수단이었던 것 같다.
경영은 본질적으로 사람에 대한 문제를 다루는 것이기에 사람에 대한 애정이 없다면 사실상 멋진 경영은 끝난 것이나 다름없다.
<p397>
장병규는 잭 웰치 전 GE 회장의 어록을 붙였다.
신물 날 정도로 비전을 이야기해야 하는 이유: 모두가 비전을 완벽히 공유할 때까지는 끝없이 계속 반복해서 이야기해야 한다.
2. 경영 – 자원 관리
<p36>
Large Scale Production On Time On Budget
<p98>
블루홀에 투자한 회사들이 나타난 이상, 이제 블루홀은 블루홀만의 것이 아니게 되었다. 퍼블리셔와 투자자들에게 보여줄 객관적 지표를 마련하기 위해, 경영진은 제작진에게 ‘예측 가능하게’ 게임을 개발해줄 것을 요청했다.
<p114>
블루홀은 정해진 마일스톤을 지킬 수 있느냐를 개발 역량을 가늠하는 척도로 삼았다. 마일스톤은 개발진이 반드시 지켜야만 하는 의무이자 약속이었다. 정해진 약속을 지켜야 미래는 비로소 예측 가능해진다. 예측 가능성이 보장되어야 글로벌 게임 제작의 명가로 거듭날 수 있다.
<p254>
고모리 회장은 기업이 위기에 몰렸을 때 경영자가 반드시 해야할 일을 4가지 꼽았다.
첫째, 읽어야 합니다. 리더는 한정된 시간과 정보만으로 기업이 처한 상황을 파악해야 합니다. 앞으로 어떻게 될지도 읽어야 합니다.
둘째, 구상해야 합니다. 읽었으면 어디로 갈 것인지, 무엇을 할 것인지 작전을 짜야 합니다.
셋째, 전해야 합니다. 위기를 헤쳐나가는 기점은 경영자의 강함 의지지만, 혼자서는 안 됩니다. 의지를 조직 구석구석에 전파시켜 위기감을 공유하고, 사원 각자가 자각하도록 해야 합니다.
넷째는 실행하는 것이지요. 경영자는 평론가나 학자가 아닙니다. 결단했어도 실행하지 않으면 의미가 없습니다.
<p270>
원론적으로 조직에서의 도전은 2가지 질문에 대한 답에서 시작한다. 하나는 도전에 필요한 자금을 어떻게 마련할 것이냐이고, 다른 하나는 해당 자금을 누구의 책임하에 어느 시점에 집행할 것이냐다. 자원은 늘 제한적이고 사람에 대한 판단은 단순하지 않기에 경영진의 깊은 고민과 결단이 요청된다.
<p345>
별문제가 없다고만 하니, 오히려 의심이 들고 걱정이 가슴에 콱 박혔다. 장병규가 한마디 던졌다. “이 장르 게임에 원작자가 있다면서요. 원작자 데리고 오면 게임 개발 승인하겠습니다.”
3. 전략 – 최초로서 성공하기 위한 방법
<p297>
새로운 플랫폼이 열리면 품질보다는 선점이 중요하고, 플랫폼이 안정화되고 포화되면 품질의 가치가 더 높아집니다.
<p517>
관객 중심의 게임 서비스인 배틀그라운드가 초반 놀랄 만한 성과의 원인에 대해선 여러 내외 요인이 아귀가 맞아떨어진 것이기에 단순하게 설명할 수 없습니다. 하지만 가장 쉽고 중요한 특징을 말해보자면 이 2가지를 꼽을 수 있겠습니다. 첫째, 보는 사람이 더 재미있다. 둘째, 경쟁 원리가 작동한다.
<p523>
우리가 시작할 때의 비전에 모든 것이 들어 있습니다. 배틀로열, 트위치, 시청자, 글로벌 서비스, 새로운 장르, e스포츠, 빠른 개발, 커뮤니티 스노우볼이 그 증거입니다.
<p524>
우리는 여전히 진화하고 있습니다. 우리의 미래가 어디인지, 그 끝이 어디인지 아직 가늠하지 어렵습니다. “결승선은 없다. There Is No Finish Line – 나이키. Nike”
<p525>
우리가 스스로 플랫폼이 된다는 건 이런 의미입니다. 우리의 파트너가 돈을 벌 수 있도록 최선을 다해야 합니다. 스트리머, 유튜버, e스포츠 프로 선수단, 방송국, e스포츠 리그 조직원이 돈을 벌 수 있도록 만들어야 합니다.
<p537>
최초일 경우, 예측보다 속도에 집중해야 한다. 계획보다 실행에 집중해야 한다.
4. 인재와 노동자
<p72-73>
노동자와 인재의 근본적인 차이는 무엇일까요? 바로 대체 가능 여부입니다. 노동자는 대체가 가능합니다. 그런데 인재는 대체 불가능합니다.
<p74>
스타트업에서 한 사람의 엔지니어, 한 사람의 디자이너, 한 사람의 경영자를 대체하기란 쉽지 않다. 사람이 바뀌는 순간 최종 산출물에 큰 변화가 생긴다. 스타트업에서 생산 요소는 ‘사람’ 그리고 ‘자금’ 2가지 뿐이다.
<p77>
다만 인재 전쟁 시대의 숙제를 푸는 것이 당면 과제였다. 블루홀 같은 중소 개발사가 살아남기 위해선 좋은 사람을 확보해야 한다고 여겼다. 자본도 결국 좋은 사람들이 있어야 모인다는 것을 체감해왔다.
<p81>
인재가 노동자보다 좋기만 한 것은 아닙니다. 인재는 스킬 의존적입니다. 성과에 대한 압박이 있고 평생 학습을 해야 합니다. 노동자들은 주어진 근무 시간에 일 잘하고, 퇴근해서 나머지 시간을 보내면 그만입니다. 인재는 그렇지 않습니다. 인재로 살려면 힘이 듭니다.
<p238>
부속품이 아닌 대체 불가능한 인재가 되기 위해서는 자발적인 성장이 필수다. 그러려면 시간 관리를 하며 지속적으로 학습해야 한다. 인재는 현장에서 전문적인 지식을 습득해 효율적으로 일한다. 다른 구성원과 대화와 협업을 통해 의사결정을 내리고, 결과적으로 조직의 성과와 목표에 공헌한다.
<p337>
인재에 대하여.
인재는 전통적 노동자와 다르게 스스로 생산 수단을 갖는다.
인재의 업무는 시행착오와 도전의 연속이다. 꾸준한 성과를 위해서는 끊임없이 학습해야 한다.
큰 성과는 대부분 협업의 결과물이기에, 인재는 협업에 강한 사람이어야 한다.
5. 인재가 성장할 수 있는 환경
<p226>
블루홀은 2013년에 창사 이래 처음으로 신입사원 공개 채용을 실시했다. 이들을 테라 본부에서 게임 라이브 운영과 콘텐츠 개발을 두루 경험한 어엿한 1인분 개발자로 키워내는 훈련소장 역할을 김정한이 했다. 신입 직원들은 테라 본부에서 역량을 쌓은 뒤 다른 프로젝트팀으로 배출됐다.
<p286>
테라 본부는 이런 업무를 진행하며 내부 인재의 성장도 추구해야 했다. 해외 서비스를 준비하고 서비스하는 과정에서도 인재 성장을 잊어선 안 되었다.
<p292>
무엇보다도 테라 본부에 주니어 기획자밖에 남지 않은 상황이 퇴사를 결심한 결정적 이유였다. 그는 “경험 많은 분들이 없어 뭔가 배우며 자극받을 기회가 없다”고 토로했다. 선배들이 없으니 기회가 주어졌다고 생각할 수도 있었지만, 결과를 구현하기까지 제대로 일을 하고 있는지 알 도리가 없었다. 제대로 된 피드백을 줄 선배가 없어 속앓이를 했다. 그는 엔씨소프트로 이직했다.
<p365>
테라는 고객이 좋아해주는 온라인 게임일 뿐 아니라, 구성원에게 소중한 일터이며, 구성원이 하루하루 경험치를 쌓고 성장하는 학습의 장입니다.
<p398>
개발자로서 더 배우고 성장하고 싶었지만, 보고 배울 만한 시니어 개발자가 없는 조직에 실망했다는 것이다.
<p420>
제대로 된 업무 매뉴얼이나 교육이 없으면 버틸 수 없는 규모가 됐습니다. 제대로 준비하지 않으면 신입이 들어와도 오래 못 버티고 나갈 겁니다. 하지만 블루홀은 계속 알아서 잘하라고만 합니다. 이제 더 이상 ‘알아서 잘하기’는 작동하지 않을 겁니다.
<p426>
김정한은 어떻게든 젊은 후배들의 사기를 진작해주고 싶어, 목표를 잘게 쪼개 자잘한 성공 경험을 쌓을 수 있게끔 개발 계획을 짰다. 간단한 도전을 해내는 게 최우선 목표였다.
<p429-430>
블루홀의 미래를 위해선 학습하고 성장하는 신입사원이 필요했다. 무엇보다 블루홀은 게임 제작에 미친 인재들의 요람이 되길 원했다.
<p529>
김창한은 팀원을 “아메바”라 불렀다. 그들은 자발적으로, 또 동시다발적으로 스스로 일을 찾아 열정적으로 일하고 있었다. 직원들은 글로벌 서비스의 무게감을 극복하면서 스스로와 투쟁했다.
6. 기업 문화
<p50>
성과가 제대로 나오면 출퇴근 시간을 중요하지 않습니다. 팀워크가 중요한 대형 프로젝트이니, 커뮤니케이션이 잘되는 게 필요해요. 커뮤니케이션이 가능한 선에서 출퇴근을 해주면 됩니다. 그런 면에서 일정 시간대엔 반드시 자리에 나와 있기를 바랍니다.
SANGPOM LEE 